作者：曾沛扬 医务科主任
东莞市第八人民医院（东莞市儿童医院）
对抗组织内部的“熵”
众所周知，任何事物发展总是趋向更加高级。由小到大、由粗到细、由简单到复杂。无论是宇宙的演变、生物生长发育，还是人类社会文明进步，无不都严格遵守这一规律。根据马斯洛理论，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现等五大层次。因此，从满足人类需求的角度来看，任何事物发展总是趋向更加美好，这是个人和社会全面发展的原动力。帮助事物发展趋向更加美好，这是个人发展和组织长期存在的唯一理由。
美好是一种主观体验，包括尊重、温暖、体贴、高效、人性化、性价比高等等。当人类社会进入互联网时代，社会生产力高度发达并能够远远满足人的基本生理需求，生活条件的可及性和可选择性空前发展，人们转而追求更为美好的生命体验，这意味着我们正处于体验时代。任何社会组织之间的竞争由生产力的竞争逐渐转变为服务体验的竞争。这是社会组织内部管理的根本出发点，必须以人为本并为人创造价值。
事物发展趋向更加美好，其表现无外乎在于结构更加稳定、过程更有秩序、结果更高品质。新陈代谢、自我修复及更新迭代是不断趋向美好的三条路径。任何事物发展趋向更加美好，不代表着事物会以某种形式永远存在。这方面可以借用“熵”的概念来加以理解。熵定律是热力学第二定律，任何封闭系统随着其不断发展，熵值越来越大，状态变得越来越混乱，有序性减弱，无序性增强，管理效能越低，最终系统出现老化衰亡。要改变这种不可逆性离散趋势，唯有解放系统边际并让其主动适应外围环境。为此，美好需要管理，包括实事求是、以人为本、自我管理、持续改善等。
综上，如何通过内部有效管理持续提供高质量产品，不断增强服务体验竞争力，是现代社会组织都同样必须要面对的挑战。从需求方的角度来看，体验时代需要有高品质供给。何为高品质供给？能否通过指标来衡量比较？这是可以的，我们不妨借用商品性价比的概念。供给品质性价比=性能/价格=（有形价值+无形价值）/（有形成本+无形成本）。因此，竭力追求供给品质高性价比，就是现代社会组织内部管理的全部。
医院间的竞争影响医院的管理哲学
为了提高供给品质性价比，对内而言，需要发挥人的长处，实现人的价值，发展每一个人，这也是现代社会组织长期存在的基础。管理本质上是一种价值和道德取向活动。只有不断激发每一位成员的高尚动机，实现核心价值追求的最大认同，才能开发每一位成员的潜在能力，而“胡萝卜加大棒”的集权领导终究与现代管理本质背道而驰，不可常用长久；对外而言，则是需要有效梳理导致价值降低、成本增加的各种制度流程因素，到现场去，凡事重复做则必有改进空间，一线问题由一线来解决。因此，现代组织管理应该是从“严管都理”转向“少管多理”，对内以组织成员为本，对外以服务对象为中心，旨在通过制度流程优化再造，减少或避免人的短处发挥作用，恢复组织运作的本然秩序，确保高性价比供给，不断增强需求方的美好体验。
医疗卫生技术和服务水平的不断发展，事关每一个人的身心健康发展。医疗质量、安全和服务亟需持续改善，以不断满足人们对美好生活的需求。患者心中认同医院的“技术好”，从来都不单指医疗技术，一定包含了“服务好”，患者甚至更看重就医体验。因此，医院之间的竞争，由技术的竞争逐渐转变成为就医体验的竞争，前者是狭义的竞争，后者是广义的竞争，后者包括前者。一定意义上来说，医院的经营管理要着力于如何提升医疗服务品质性价比，这将是医院正确的管理哲学选择。
试问有没有一种医院管理方法，它既是思想，又是工具？它源自于现代管理哲学，又囊括了各种现代管理工具？它既能够概括医院既往成功经营的经验，又能融入医院文化体系为医院未来指明管理方向？精益思想和精益工具是现代医院管理的最有效管理体系之一，精益医疗管理方法可行、有效和可持续，是医院管理哲学的可选方案。“一个核心，五大原则”是精益思想的精髓，即以彻底消除浪费为出发点，坚持“价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美”等五大原则方法，真正践行以病人需求为中心，明确各项医疗技术和服务的价值流，采取综合改善措施保证价值流流动的正确、准确、高效，始终以病人的需求拉动医疗技术服务的全流程管理，以员工为本，发挥每一个人的长处，集思广益，持续改善，尽善尽美，最终不断提升医疗服务性价比，提供高品质医疗服务。
精益思维属于“少管多理”的管理哲学
我院发展愿景是建设高品质精益化温暖医院，精益化就是设法提升患者就医的有形价值、降低无形成本和有形成本，而温暖医疗是对体验时代患者就医需求的回应，能有效提升无形价值。因此，“精益+温暖=高性价比服务=高品质医院”。
事实上，精益思维属于“少管多理”的管理哲学，将有利于医院健康事业长期繁荣和趋向更加美好。精益医疗蕴含着“少管多理”的管理特性：以人为本，发挥人的长处，充分授权、全员参与、实现人的价值等等。
精益管理尊重现场一线员工，温暖他，帮助他，对问题原因和对策达成共识，在导入正当价值追求后给予充分授权，一线的问题由一线参与解决，不断发展每个人在组织中的价值，并提高岗位归属的忠诚度。每个人都不是先天的管理者，但每个人都可以很好地自我管理。充分授权就是相信每个人都会向上向善发展。少管就是精益。
精益管理要求全员参与，相互贡献，要事优先。大家相互激发精益改善的高尚动机，各司其职各尽其责，只做对组织有大贡献的事情，重点化解价值流图中的爆炸点。人人参与，群策群力，共同治理，帮助别人就是帮助自己，成就别人就是成就自己。多理就是精益。
精益管理核心追求是减少和避免浪费，为人创造价值。流转顺畅且不断趋向更加高级的价值流能使人有安心满意的体验。归根结底，精益管理最终落脚点是使人安心满意，管理关键在于多想办法理顺价值流的堵点、痛点、难点，这才是真正的以人为本。凡不是以让人安心满意为目标的“以人为本”，本质上还是以事为本，无法真正做到尊重人才和尊重患者。相反的，凡是以让人安心满意为目标的“以事为本”，实质上才是真正的以人为本。少管多理的精益管理，就是要求管理者做到谦逊领导，并通过积极梳理和打通价值流中八大浪费症结，让价值流动起来并尽善尽美，人心更加安定满意，实现“结构更加稳定、过程更有秩序、结果更高品质”的医院发展局面。
笔者牵头的“提高骨科医院首台择期手术开台及时率”项目，先后三次开会讨论分析问题原因和整改对策，所有医生都明白首台择期手术超过9点切皮将影响后续的手术安排，长远会影响规模建设和专科建设。但是，大家都试图想着不改变原来的习性而企求在手术效率管理上会有不同结果，这怎么可能？为此，我们理顺价值流的主要堵点：8点正开展麻醉前的“三师会核”，确保手术医生、麻师和手术护士都已经到岗，不会因上班迟到而延误开台；在医生进入手术间的必经之路设置手绘看板，谁迟到就公示谁，廉耻心激发了每个人自我完善的高尚动机；工作总是分阶段发展并处于不同阶段，不能一蹴而就和拔苗助长，只要及时率指标逐月有改善，项目就总有一天会达到预期改善目标。至于各科室如何达成目标，由各科室自己想办法，一线员工最有发言权。有些科室和医生总不会迟到，就一定会有可借鉴的成功经验，可以相互学习促进。当指标停滞不前，适时推出红牌警告制度+末位谈心，必要时取消个别科室一个月的首台排班资格。渐渐地，大家普遍认识到首台手术及时切皮并不会对日常病房工作有明显影响。大家还发现医生迟到是手术超时切皮的主要因素，而首台延迟15分钟切皮，将会影响手术室后续将近1小时的工作安排。认识到位、态度到位、服务到位，关键是人心到位。通过这次润物细无声的管理，在医院几乎“零投入”的前提下，自然而然地达到改善目标，这是“少管多理”精益改善的成功探索。