作者：Anne-Marie Keown
爱尔兰东医院集团精益转型和服务改善总监
翻译：冯枫
LEC精益医疗项目经理
从小诊所到大医院，想要为医疗领域带来转变并不容易。但是，仅仅是改变一个医疗集团都存在很高的复杂度：医疗集团由不同的医院组成，每个医院有自己的文化、不同水平的成熟度和问题。
在爱尔兰最大的爱尔兰东部医院集团（IEHG），拥有11个院区和12,000名员工，为110万人提供服务，我们经历了三年的精益之旅，我相信迄今为止我们所学到的一些经验，对于正在考虑尝试精益思想的其他医院集团会有所帮助。
2015年，爱尔兰的医院进行了重组，Mary Day教授成为了我们集团首席执行官（CEO），我们从此踏上精益的旅途。她曾领导团队非常积极地将精益六西格玛引入了集团内的一家大型学院型医院（他们甚至还开设了与都柏林大学学院联合的培训学院）。为了调动整个集团范围内的改善，在集团层面取得成功需要文化与行为的转变，她开始与海外的许多组织建立联系，迅速地选定了精益方法（尤其是快速改进活动）。
在2015到2016年期间，我们在整个组织范围内组织了六次快速改进活动，并开始对该理念进行传播，希望其他医院也能采用。这些改进活动集中在出入院流程。
2017年，我们有机会与美国的丹佛医疗和其他医疗组织会面，我们意识到不仅可以将精益作为一种改进方法，还需要用于管理体系。至关重要的是，我们在工作中引入了战略部署（方针管理），可以让我们真正了解如何管理日常持续改进工作，并且当员工实施某项改进时，我们就提供其所需的工具。
因为我们改进了一些高层面的价值流,这些价值流纵向和横向的贯穿整个组织，所以我们能够利用快速改进活动来了解我们的现状和挑战，并将本不会有机会会面的利益相关者聚集在一起。建立这个社群是为了给大家讨论问题、寻求帮助、获取数据提供一个安全的环境。建立内部团队关系并将精益作为整合服务和人员培养的一种方式，开始在集团内引起共鸣。同时，领导团队开始谈论精益工作所产生的影响。
分享知识的正确途径：
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由于集团内各医院面临的问题本质上并没有太大差别，分享就显得尤为重要。召集在特定价值流中的工作人员参加，这些会议的目的是让他们分享他们的学习经验。
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组织大师班来展示优秀案例（医院内部和外部），希望他们对工作中可能遇到的挑战进行交流。
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通过培训计划让员工对精益工具的运用进行系统的学习，针对大量的一线员工启动 “铜牌” 培训计划。
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最有效的方法之一是请精益经验丰富的团队与刚接触精益的团队面对面交流。
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为不同需求的人提供他们想要的知识：
初步了解-->入门课程
进一步了解（工具及方法）—>大师班
深入了解（工具方法运用）—>参加改善项目
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在更大范围内，通过成功案例分享建立口碑并保持持续改进，而不是选取一个小的区域进行试点，建立所谓的精益区域再复制它。
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精益团队，促进各个医院的改进活动，目标是在每个医院内部建立起日常改进的能力。
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随着时间推移，精益团队的角色正在转变，从
对改善活动提供帮助->辅导高层管理去现场，支持日常改进工作
一些小提示
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在转型过程中需要打上烙印的是：人们必须了解愿景是什么，目标是什么。一线的每个人都应该能够清楚地知道精益工作试图实现的目标是什么。
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投资回报率的考虑需要在初期进行：一开始让财计人员参与进来，进行不同层面的思考与规划，以便改进工作能够获得最大价值。
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建立精益实践小组是至关重要的，如果没有面对面的互动，一切都很难进行。
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必须具有数据收集分析能力（信息系统），并使一线员工可以访问相关信息，否则将无法进行日常改善。
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展示改进项目也很关键：认真思考如何达成和表达自己的目标和使命，并尽早让相关人员参与到沟通团队里来。
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考虑每家医院的独特性。