2020-01-04 21:00:00
-----《精益转型：医院精益实践指南》
在成本核算里“收入成本匹配”的原则下，医院也遵循着“谁收益谁承担成本”的方法。2019年11月22号医院运营管理的论坛上，主要介绍了点数成本法在项目成本核算中的实践效益，预算与实际成本的分析带来的管理运营整改方案，绩效评价体系如何正面的帮助医院提高运营效益。在以上基础上配合信息化管理和耗材管理迎接DRGs时代的到来。
财务部门对于组织的运营效益情况是最敏感的。通过一套报表能够很明显的体现出运营效益中的任何管理上的漏洞。在医疗改革走到今日，DRGs终于要走进中国医疗系统的这个政策里，医院的运营效益管理能力被凸显了出来。医院里“不缺钱”的日子将要结束了。
那么他们与精益管理是否存在着深深的渊源呢？
现阶段很多精益改善项目都在临床科室进行，那么很多行政管理科室是否还在抱有观望状态呢？如上图可以看出：财务数据可以作为管理改善的风向标与支持。财务科的同仁又具备较强的数据收集及数据分析能力，这与精益改善需要进行量化及标准化的需求可以完美的界合。正如《精益转型》（第八章：精益财务）中所提到：“财务人员他们擅于从数据中寻找规律，会用常人不太理解的财务方法解析数据”，“管理层需要让财务人员参与精益医疗的实践工作，帮助医护人员从数据中挖掘隐藏的问题和风险”。接下来，我们来看看下面这些优秀的医院总会计师，他们如何通过自己的专业知识与管理知识帮助管理改善的。
财务数据的分析可以理解为一个组织所有运营管理情况的体现，在每一位优秀的会计师眼里，一套财务报表足够让他们分析出这个组织的痛点。本文想分享一下如何换一个角度看运营管理：从目标战略>管理改善>数据分析（从上到下）的角度，转换成从财务数据>管理改善>战略目标管理。
在论坛上各位总会计师分析的几大要点为点数项目成本法，预算绩效管理和基于价值绩效管理。这三个要点将成为医院成本管理体系的三大抓手。
上海第一人民医院总会计师，夏老师分享了点数成本法在实践中根据实际项目成本情况（直接医疗项目，协作医疗项目，共同医疗项目）：物料消耗，人力消耗和技术难度设置权重来进行资源分配。这个成本核算方法能够很好的迎合DRGs的推行。夏老师依然提出，在他们开始测算和制定点数成本权数的时候，能够发现很多曾经医院项目管理中的漏洞，其中也包括技术难度成本分配权重的不合理，项目技术难度与人力匹配的不合理以及物料的浪费。这恰巧符合了精益管理思想的理念：增加效率，减少浪费。“浪费” 在财务报表中的展示最终一定是 “成本的增加” 。运营效益中的 “益” 最终体现的财务数据体现是成本的减少，及浪费的减少。
上海第一人民医院经过自行的摸索成为首创运用点数成本法的医院。划分临床科室与医技科室，之后综合考虑项目物质消耗（房屋，材料，设备点数），人力消耗及耗时，技术难度和风险程度，统计出医疗服务项目的点数，形成了项目之间的比价关系。秉着门诊病区分开、医生护士分开、医技护士分开、公共费用分开的四大原则，他们成立了项目组通过5个阶段进行整个管理方式的改善行动：建立可是分组，统计归集成本费用，建立医疗项目点数库1级，建立医疗项目点数库2级，项目成本核算。
如果说创新运行点数成本法是为了预防“危机DRGs”所进行的管理改善，那么上海交通大学医学院附属新华医院的刘总会计分享给我们的成本管理体系的新运行模式是，如何通过财务手段，找到医院运营管理问题的“痛点”，分析原因，帮助提出解决方案。分享了他们医院跟随国家病种付费改革所进行的探索及获得的成功案例。
案例一：进行同科室不同病种成本的分析-骨科案例（如下图）
改善前：脊柱类手术手术费较高（材料成本高），但利润率较低；髋关节手术收费较低，但利润率较高。分析原因：科室大力鼓励脊柱类手术。但收入增加的同时，其成本也同样增加，利润率却不太理想。改善方案：通过绩效调整，改进绩效分配方案，提高科室效益。
案例二：进行同病种不同科室成本的分析-化疗案例
改善前：对于每个科室的化疗的实际利润率进行计算，然后能够发现不同科室的利润率相差较大。肿瘤科的利润率明显较高与其他所有科室。分析原因：肿瘤科已经形成了平台化疗，作业效率较其他科室较高。改善后：控制其他科室化疗患者的收治，改由肿瘤科平台进行治疗。
案例三：医护人员成本对于科室及病种带来的影响差异-科室成本率分析案例
改善前：整形外科的医生成本率高达50%，远远高于小儿重症科，急诊科，眼科和整形外科。分析原因：该整形外科的运营效益较差，业务量较少。改善后：“关停并转”管理模式的推行，削减效益较低的医疗资源和学科资源，分配至其他有需求的科室。
预算绩效体系，信息系统管理-周建军（上海市第六人民医院总会计师）
预算绩效管理通过精益术语表达出来是，标准化和可视化。当“管理”两个子在医院里还飘在空中的时候，预算管理则是当他落地的一个重要手段之一。它能够预测可视化目标，能够跟踪改善结果，能够标准化制度及用于总结与分析。预算绩效的管理体系的合理运用，能够做到对医院的宏观调控，解决很多科室内部精益改善项目无法完成的跨科室改善项目，如上述案例一与案例三。这个与精益思想中的共识、授权不谋而合。
信息系统管理-何堃（上海交通大学医学院附属第九人民医院总会计师）
罗老师的课程中常常提到，浪费不被识别和消除，自动化的运行并不会有正向的转变，甚至会自动化的产生浪费，可能导致浪费更多。信息系统管理与自动化同理，科技的发展并不能够理所当然的成为管理的解决方案。但是信息系统可以很好运用统计手段，发现问题“痛点”，分析问题根因，寻找问题解决方案。在未来信息系统的大数据时代，信息系统的统计学意义将改变医疗管理，医疗临床研究。
在聆听了各大总会计师的管理手段的分享，你们还在等待嘛？还依然觉得临床科室才是管理改善应该关注的科室吗？财务科的同仁们，你们还在观望嘛？还依然觉得自己在医院管理中并不重要吗？
精益管理思想中“共识”告诉了我们，管理是大家共同的，只有发挥了从上至下所有人的主观能动性，拥有一致的解决问题的思想，运用匹配的工具，选择适合的方式，以点到面的进行医疗管理转型，从而更好的面对医疗改革的压力。