文/罗伟
骨科病区揭护士长说，我们医生每天主要有六件事，“查房、开医嘱、换药、手术、写病历以及解释病情”。
东莞市这家医院业务量在持续快速增长，但是医生护士人员并没有对应增长，工作量日益增大，加班越来越严重。
早上上班，除了首台手术的医生，其他医生一群群结伴而行，开始了每天的重头戏——“查房”，一床一床地查过去，一个医疗组可能管理着40个病人，一个病人查房3分钟，结束查房后，医生赶紧回到电脑前开始依据在查房过程中看到的情况写成自己分管的所有病人的医嘱，写完医嘱后开始去一个一个病人换药，开始换药可能已经10点多了，换药过程中，病人可能去吃饭了，可能请假或者不请假地离开病房了，医生趁间隙时间去做其他的事情，而离开病房的病人可能下午返回病房后又继续找医生换药。病人觉得换药等得太久，护士感觉不停响铃，医生觉得事情拖得太久。
没有人高兴，也没有人有错。
精益管理的五大基本原则是定义价值、识别价值流、流动、拉动以及尽善尽美。流动这个概念，不是很好理解，我经常和大家说起的是，就好像在一条宽阔的河面上，如果河水缓慢流动的时候很难看得出来，但是如果河道中间有一块大石头或者一棵大树，阻挡了河水的流动，就很容易看得出来。在工作中，我们对于价值的识别，转向去识别浪费，并予以消除，似乎更容易一些。而“等待”就是典型的一种浪费。
在这个故事中，骨科医生在查房的时候，如果共10个病人，查完房才去开医嘱，开完10个病人的医嘱再去换药。
这不就是典型的“批量作业”造成的“等待”吗？病人都需要“查房”、“开医嘱”、“换药”，在为第10个病人查房的时候，前9个病人“开医嘱”和“换药”的事情都没有被处理，因为是“批量”查房，从而造成的“批量等待”。
假设一个病人“查房”、“开医嘱”、“换药”，每个操作都需要2分钟，那么按上述流程，完成10个病人的所有三个步骤，需要60分钟的时间。
刘主任和揭护士长带领团队一起开始思考，怎样能够让同事更加轻松一点的同时，病人能够更加满意。
刘主任这里是分组查房。查房的时候，一个医疗组的医生们一起查房，然而仔细观察查房过程，我们会发现，如果不是自己主管的病人，该医生的参与度是不会很高的；而在揭开了病人的创面之后，再次盖上，等换药再揭开，无疑也增加了感染的风险。一个想法不知不觉产生，“如果在主管医生查房的时候，同组其他医生帮助换药呢？”当然这里针对的是非感染性换药，感染性换药还是要去换药室。
如果主管医生查房的同时，同组医生帮助换药，经过测算，并不会增加每个病人查房的时间，而且因为同组医生参与换药，更加增强了医生的参与，对于非自己主管病人的病情会更直观地接触与体会。总体呈现如下的情况。
刘主任和揭护士长，马上咨询了国内国际专家，发现上海、德国均有知名医院采用这种“一边查房一边换药”的做法，于是迅速展开试验。试验的第一周，就实现了早上8:00上班，10:00前完成了全部的查房和换药工作，病人、医生、护士都对于新的工作模式带来的效果感到满意。
在和刘主任、揭护士长的交流中，他们告诉我，下一步就是要展开“床边开医嘱”，我就想，如果实现这一步，那不就是我们精益医疗中心心念的“单病人流”吗？
一边查房一边开医嘱，直接减少的时间可能有限，毕竟开医嘱的时间还是存在，但是当时就在PAD上记下了，避免事后再去“批量”回忆，效果应要更好，而且护士在队伍后面收到医嘱马上就可以开始执行，4分钟后第一个病人的医嘱就可以开始执行，而不必等到40分钟结束（最早22分钟）才能开始执行第一个病人的医嘱。
工作中总是存在各种浪费，如何培养大家发现浪费的眼睛，并且动手去消除浪费，培养大家解决问题的能力，构建管理体系并形成持续改善的精益文化，帮助病人的同时，也帮助医生护士减轻工作负荷，这不正是精益医疗的初衷吗！