当手术室里的情况变得麻烦时，Llorenc Mateo医生通常会对同事重复他的口头禅：“稳定环境。” 在紧急情况下，我们很容易因为压力做出条件反射的行为；相反，我们应该深呼吸，确认出血的原因。
新冠疫情与这一情景非常相似。最初的几天，当混乱占据主导地位的时候，我们也陷入了同样的困境。我们想“也许现在来不及思考，应该直接采取行动，应该专注于PDCA中的D，甚至可以直接跳到解决方案”。然而，当我们与精益医院圈子里其他同行医院交流时，我们听到了不同的故事。例如，Vicenc Ibanez（本文中介绍的实践者之一）提醒我们“必须行动并不意味着我们应该停止思考”。毕竟，这不是短跑，而是一场马拉松，冷静的决策是唯一途径。
事实上，正如以下三家医院的经验，冷静的决策和预测危机下一步发展的能力显然都是不可或缺的。当一些医疗机构在困境中挣扎，向社会发出求援信号,希望得到援助时，许多精益医院会通过他们自己的知识和经验（精益是其中之一）去寻找新的且富有创新性的方法来直面紧急情况。（例如罗莎·西蒙（Rosa Simon）对保障个人防护用品的看法。） 他们不断地回顾标准，持续地培训人员，比疫情前做得更好。
但是后来我们意识到，也许表面的变化并不那么重要，真正重要的是使组织能够迅速适应变化的思维方式。毫无疑问，在过去的几周中，这些医院已经证明这一点已经深入到了他们的思维层面。随着我们逐渐克服新冠的威胁并慢慢回到“一切照旧”的状态，这种思维方式将比以往任何时候都更加重要：如果有一件事情永远不会消失，那就是问题。
当初种下的精益种子，如今正在成长，这是多么美好的场景。我们教了这些人持续改进的方法和理念，现在轮到他们回来教我们，在这场危机中学习到了什么。
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Ana Alvarez Soto
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巴塞罗那Bellvitge医院
流程总监
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PDCA和找到问题根源是我们医疗专业人员每天都在做的事情，清楚地知道打补丁对解决问题从来都不起作用（更不用说像新冠疫情这样不断变化的情况）。在这次危机中，精益思想已经根植于我们的DNA里，并且一直影响着管理层的决策。
精益实践中最大的帮助之一就是标准化：由于新冠患者一度占到我们工作量的90%，我们许多同事发现自己必须非常迅速地熟悉新的工作流程，才有信心和能力去照顾患者。从如何正确穿戴个人防护装备到如何应对新冠阳性患者，我们制定了相应标准，并将其快速推行。我们的试错周期非常短，尝试一个新标准，第二天就修改不合适的部分。我们遵循规程和建议，为了尽可能多地拯救生命，我们没有回避正视自己的问题和寻找解决方案。有趣的是，我们之前几个月来一直在努力实施的改革（例如，在急诊科）在新冠出现的短短几天内就完成了。
现在事情变得平静了一些，我们已经开始汲取教训，很明显很多变化最终将保持不变（我们不能指望此后会恢复正常）。例如，我们将更多地开始使用视频会议工具，以便与其他医院的同行以及患者家属进行交流。与患者及其亲属的关系发生了变化：例如，新冠使我们更加善解人意，更加主动地告知亲属病情。我还认为，后续门诊将尽可能通过电话进行，因为在被迫使用这种方式后，我们看到了其中有价值。最后，我们在各个区域的每天碰头会上加入了一些讨论问题和当日工作的议程，也将会保留下来。
截至4月6日，我们正在运营Fira Salut临时医院（目前有340张床位，计划将达到1000张床位），在那里我们也尝试应用精益。我们要求在那里工作的人给我们提供反馈，工作该怎样安排，并尽量灵活地利用我们的资源。相比我们被动等待，推测各种可能的情况并做好准备是更需要做的事情，这样就可以在需求出现的时候，我们能够高效率地提供服务。
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罗莎·玛丽亚·西蒙
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Corsorci Sanitari Alt
Penedes-Garraf医院
质量总监
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“我们都看过有关加泰罗尼亚伊瓜拉达镇的新闻，这家医院在2月中旬就已经成为新冠疫情爆发的中心。考虑到我们距离伊瓜拉达很近，我们于2月底开始制定相应计划。基于他们的经验，我们的主要目标是保护我们的患者和工作人员。为此，在两家医院里，我们组织大家各自建立两个完全隔离的区域——一个区域用于新冠患者，另一个区域用于未感染的患者。
CSAPG提供紧急、普通和老年护理。仅在三天内，我们就改造了整个医院，使用胶带和可视化管理隔离了人流，并始终将新冠患者与其他患者隔离开。因此，我们隔离了护理院，将所有状况良好的非新冠患者转移到附近的酒店，并为需要紧急护理（非新冠阳性）的患者节省空间用于治疗。医院的其余部分完全用于治疗冠状病毒患者，急诊室的一部分变成了重症监护室（从7张病床增加到20张），而儿科、创伤和外科被转移到门诊区域。
我们广泛使用伊洛矩阵来确定那些人有能力在ICU和急诊区域工作，以确保最危重的病人得到尽可能最好的照护。
个人防护用品（PPE）的供应在许多国家都是一个大问题，不幸的是，我们也不例外。我们很快意识到库存不够用，很明显我们不能依赖外部供应商，我们必须要有创造性地解决这个问题。在志愿者的帮助下，我们寻找材料，建立了一个小型纺织厂来生产个人防护用品。这在最严重的阶段给了我们很大的帮助。我们也非常重视提醒工作人员在不同情况下正确使用防护用品（探望新冠患者、插管等）。我们必须打破他们日常做事的惯例，并确保他们对每一步都给予额外的关注。为了做到这一点，我们发现非常有用的方法是在大家穿戴防护用品时，一个病房一个病房、一个班一个班地观察大家，并在我们发现有问题时立刻纠正他们。最后，我们实施了一些小改善，以最大限度地利用设备：例如，我们进入病房时不仅仅为了观察生命体征，而是利用这个机会完成更多其他任务。
精益给了我们很多灵活性。毫无疑问，如果没有精益，我们应对危机响应速度会慢得多。大家的纪律性给我留下了深刻印象，对他们来说，遵循标准和程序在经历了这么多年的精益之旅后，显然是一件很自然的事情。
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VicençMartinezIbañez
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托莱多国立医院 CEO
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“我们的医院成立于1974年，是一个著名的下身和四肢瘫痪病人的护理和康复中心。该组织几乎没有竞争，这意味着在这里介绍精益思维，我们不能依靠“紧急情况”提供紧迫感。但后来，就在我成为CEO后一个月，新冠出现了。”
在过去的几个星期里，它理所当然地占据了我们的注意力。我们有7例院内病例，但我们也接待了其他医院因空间问题而转出的病人，我们目前有90例新冠病毒感染病例来自托莱多附近的综合医院，其中一些人在重症监护室。我们把建筑的一部分分配给了他们，将他们的人流与我们的人流完全分开，以最大限度地降低感染的风险（他们的工作人员和救护车都有自己的入口）。
我们早期采取的另一项措施是暂停所有探视——我们的一些病人实际上是被前来探望的无症状亲属感染的。替代的方案是，我们的医生在一天中固定的时间给患者家属打电话告知病情（这比等着家属给他们打电话容易多了）。
此外，所有那些能够在疫情期间暂停康复的病人都出院了，这意味着我们将占用的床位数量减少了一半（总数为200张）。我们把剩下的100名病人集中在医院的新建区域，这样一来，老的区域就可以变成新冠病毒感染区域。在整个疫情期间，我们每天都在举行特别会议，以评估形势和更好地相互协调。
现在情况缓解了，但我们仍然有机会看到在这场危机中展现出的聚焦解决问题的现象，基于此我们开始讨论医院的未来。这是一个伟大的时刻，让大家聚在一起讨论我们想要的医院的样子。我们要关注的第一个问题是，所有的康复和理疗活动都集中在上午进行，而下午几乎完全部空挡：这是一个优化工作分配的巨大机会。我们还打算在改进工作中引入一些设计思维，以确保在重新设计流程时真正考虑到患者的反馈和需求。
根据我的经验，在医疗机构中，实现改变的最有力杠杆是人们对工作的热情——在我们的医院，这种热情非常多，正如每个人在过去一个月所做的那样。”
