原作者：Eduardo Novaes, Bruno Battaglia & Flávio Battaglia；译：冯枫
作者简介：巴西Alianca医院心脏科的Eduardo Novaes博士；巴西精益研究所的精益教练Bruno Battaglia；巴西精益研究所总监Flávio Battaglia。
《Treating Heart Attack Patients More Speedily Through Lean》
原文出处：Planet Lean
（The Lean Global Network Journals）
译者导读：
对待生命，所有人都充满了敬畏感，医护人员更是，他们是离死神最近的人，他们用尽全力与死神赛跑！本案例分享了如何通过精益方法价值流图（VSM）的分析，寻找根因来优化胸痛患者的急诊绿色通道。
长时间的等待对于病人和医生来说都不是好事情，但是当我们讨论心肌梗死的时候，减少等待时间就势在必行。巴西的Aliança医院完美的诠释了：
文化共识
目标指标制定
暴露问题
组建团队
启动A3
调查现状、数据分析、计划行动、持续改善
背景及现状
我们医院拥有213张病床，1,591名员工，三点价值观（卓越、诚信、改进）指引并激励着我们的工作。秉承这些价值观，我们在2016年5月踏上了精益之旅，开始改善急诊部的工作。有两个主要的两个问题是医院急症室需要面对的：
①对于胸痛和潜在急性心肌梗塞患者缺乏专门的通道
②有庞大数量的三、四级患者（译者注：原文中“Greenpatients” 相当于国内的三四级患者）根据熟记于心的指引原则，我们决定去研究解决这两个繁琐的问题。三、四级患者是急诊室中出现频率最高的患者类型，将近65%。结果就是，长时间的等待会对医疗的质量、安全和患者满意度产生非常严重的负面影响。很多患者甚至两手一拍，决定不在这进行治疗。心脏科还面临了其他的许多挑战，最明显的是三、四级患者和胸痛患者（包括：普通胸痛患者和潜在急性心肌梗死患者）的通道的混合，导致人满为患。这些情况给当地居民留下了一种印象，医院的急诊室无法从容的识别和解决急性心肌梗死。这种现象引起了居民的不满，使得数名疑似心脏病患者不再到医院就诊。从技术和专业的角度，急诊室的已经达到较高水平，拥有巴西北部至东北部在该领域的最好的服务。尽管如此，心脏病科室的一些绩效指标仍然令人担忧，心脏ICU的利用率低至60%，以及整个病区的空闲率高达70％。沟通和信息流方面也存在问题，没有标准来识别胸痛患者以及立即启动心电图检查和后续处置流程。对于抢救急性心肌梗患者的目标是提供更有结构性的多学科协作的治疗方案，使得每个抢救环节管理的更好。首先要做的是找到提高抢救成功率的要点，这就很有必要通过一系列质量指标来监控、衡量抢救流程。其中一个指标是“门到心电图时间”，衡量胸痛病人从达到医院大门至获得第一个ECG（心电图）报告得时间。该指标的目标是不超过10分钟。另外一个重要的指标是“门到球囊时间”，是指在胸痛病人到达医院至完成球囊扩张术的时间。在此案例中，该指标的目标是不超过90分钟。当这个为了获得更快，更高效和更安全的多学科协作治疗方案实施之后，大家曾对此寄予厚望，但是，急性心肌梗死抢救相关的指标并没有达到预期。生死关头的每一分钟都至关重要，所以有必要分析急性心肌梗死抢救流程的每一个细节。
如何开始一场精益之旅
Alianca 医院启动了一个价值流改善项目（Value Stream Improvementproject），运用精益管理的原则去应对新的挑战。在一开始，组建两个团队——一个主要关注心脏科（普通胸痛患者和急性心肌梗死患者）的价值流，另一个主要关注三四级患者的价值流动。因为团队成员的坚定程度与投入程度严重影响着转型的成功与否，显而易见，选择和培养合适的人才来组建团队是非常重要的。团队成员都是缺乏管理经验的专业医护人员，可想而知，当他们被邀请到一个充满指标、目标和行动计划的环境中，他们会无所适从。这时候，医院高层领导的角色变得清晰且重要：他们需要展示精益可以为专业一线人员提供一个成为影响组织转型领导者的机会。首先，所有参与者都必须吸收精益原则的精髓。根据培训的课程，医院将会进入到价值流改善项目的第一阶段：选择问题，定义项目范围。因为每天从事该工作的人最了解问题所在，所以，展开多科学讨论，才能更准确的了解医院的痛点和困难，找到阻碍实现目标的障碍。来自不同领域的不同观点是更全面地刨析问题的关键。现场观察的练习也对他们产生了更大影响。Alianca医院对于现场观察有三个主要目标：确认在现状价值流图中识别出来的问题；使用综合学科方法分析寻找改进机会；设计一个未来状态价值流图。随着工作的开展，团队成员对持续改善更加有信心，因为他们现在对手头的问题有了更深入的了解，并且根据到现场观察的现状，提出的很多假设都被消除或验证。他们觉得可以进入到下一个阶段。
描绘现状，计划，行动
在精益的环境下，一切都始于一张A3，去了解现状和寻求改善。整个流程分解至各个步骤，将在每个步骤中进行时间研究，寻找瓶颈（译者注：耗时最长的步骤）。
在完成A3的过程中，研究现状只是第一步，紧跟着需要分析问题和深入寻求可行对策，然后让团队去设计一个未来状态。心脏科的团队，寻找出15个最可能引起浪费和阻碍医院提供最好服务的问题。他们将这15个原因划分为5个类别：紧急问题（Emergency），血液动力学问题（Hemodynamic），心脏ICU问题（Cardiac ICU），住院问题（ICU Hospitalization）以及心脏MR/ CT（Cardiac MR/CT）问题。
团队进入为每一个原因寻找对策的步骤，将所有的负责人和参与者拉入到解决问题的“建议系统”之中。感谢这些对策，他们还设计出一个未来状态，团队成员将知道他们想要做什么和需要做什么。
同时，关注三四级患者价值流的团队也进行了根本原因分析。他们画了一张图，揭示了漫长等待的根本原因。确定了三四级患者必经流程中的15个导致延迟的原因：登记，筛查，医疗咨询，检查，用药/观察以及出院/住院。
如同心脏科团队所做的一样，涉及该项目的所有成员都将提出解决问题的对策，该对策是一劳永逸的。他们顺利进入到设计未来状态图的阶段。
最后，两个团队拟定了一个行动计划去达到他们的未来目标。确定将做到什么，对于每一个需要做到的对策，拟派责任人和确定截止日期。（当团队怎么跟踪改善结果达成共识，判断是否需要采取进一步的改善行动时，A3就接近了尾声）
结果
今天，Alianca医院拥有一个更完善的管理体系和配合更紧密的团队。每个人对医院的成功都充满了责任感，并且对组织不同领域和不同观点都更加了解，以上也使得决策流程更加完善和更具公信力。