罗伟精益医疗
浙江省中医药大学口腔医学院的卢副院长在写给《精益口腔》的推荐序中说，“最终都得回到牙椅旁，由医生面对病人。决定口腔产业规模的最重要因素是口腔医生的数量、质量及其效率”。
为什么患者选择这家口腔医院而不是另外一家？口腔医院的核心竞争力是什么？
精益思想的第一条原则就说明，我们的需要给患者创造价值。《精益转型：医院精益实践指南》一书的作者涂尚德医生曾经在一篇文章中明确指出，价值是从患者的角度出发，等于质量除以成本。
其中，价值是指患者感知的价值，质量分为医疗质量和服务质量，成本分为直接成本与间接成本（直接成本也就是费用，间接成本包括患者需要付出的时间、精力等）。
患者关注很多因素，但归根到底还是性价比。所以，某家医院提供较高性价比的服务，则更容易在患者之间形成口碑传播。
提供高性价比，给患者较好的质量（医疗与服务）同时又较低的成本，往往意味着医院需要承担更多的成本，这里面似乎存在天然的矛盾，如何解决呢？
从精益的角度出发，我们认为日常工作中存在大量浪费，导致患者接受的医疗质量或服务质量都受到很大影响。同时，正因为这些浪费的存在，也自然而然地提高了成本。
要解决这一矛盾，关键就在于消除工作中的浪费。萨米·巴哈里博士，在《精益口腔》一书中，就自己口腔诊所过去十多年如何学习、实践精益管理，过程中遇到什么问题，怎么一步一步地解决，都做了详细的介绍。
巴哈里博士的口腔诊所虽然规模不大，但是故事所体现出的管理方法是通用的，如果这些方法能够应用在更大规模的口腔医院中，想必会带来更大的效益。
作为译者之一，在翻译《精益口腔》的时候，最大的困惑在于如何实现单患者流？在实现单患者流的同时，不浪费医院的宝贵资源，同时为业务增长提供支撑？
所谓单患者流，是相对患者为了完成治疗需要多次就诊的情况而言的。在这里，患者到诊所之后，无论是预约还是非预约，患者条件允许的情况下，都可以一次性完成所有检查与治疗。
每个患者的情况不同，所需要的检查、治疗也不同，时间也有很多差异。例如，如果我预约的时候只预约了洗牙，到了医院后发现需要做一个臼齿填充，在单患者流的情况下，医院可以帮我当时直接进行臼齿填充，而不需要进行下一次预约。
我感到困惑的是，既然我临时增加的治疗有医生帮我做，那么万一没有增加这个治疗需求，这个医生的时间岂不是就浪费了？为了应对大量的临时变化的需求，整体需要增加多大的冗余？如果不增加冗余，则没办法做到“单患者流”。
带着这一系列问题，十一之前，我到佛罗里达州杰克逊维尔市现场拜访了巴医生。
仅有现场观察、交流还不够，我特意去自己体验了一次真实的流程，预约、检查、洗牙及治疗等等。我提前一天预约了1小时的时间，但是最后共花了3小时，超出原来预约的时间，一次完成了所有的流程。
在与巴医生深入交流之后，我发现他实践精益口腔，打造“单患者流”，为患者提供更高的价值，实现效率倍增的核心主要有三点：
✔ 专业分工
✔ 按节拍时间预约
✔ 多能工培训
01
专业分工
在我整个检查与洗牙的过程中，共出现了四个角色：
有一位助理把我安顿好，给我介绍流程，帮我拍片等，
准备好之后，巴医生进来看完片子之后，检查我的口腔，并对检查情况做了详细说明，
然后进来一位男士检查我的牙齿清洁度，然后出了一份“治疗计划”，
确定了“深度清洁”的需求之后，来了一位洁牙师帮我洗牙，
洗牙完成之后巴哈里医生再过来和我打招呼。整个过程持续近3小时，巴医生总共只花了10分钟左右。然而整个过程中，我感觉各方面都很专业，解释说明很清楚。
口腔医院最核心的是牙医。在巴哈里口腔集团，一位牙科医生可以同时处理3把牙椅。牙医去处理价值不高的事情，本来就是一种浪费。
02
按节拍时间预约
节拍时间等于可用工作时间除以患者需求数量。巴医生计算了前一年的患者数量，发现节拍时间等于26分钟，也就是全年来看平均每26分钟来一个患者。
在我的经历中你也看到，对于大多数不是很严重的患者，牙医需要用的时间是远没有26分钟的，一般只需要10分钟左右。
如果牙医的工作排不满，只要能在预约的时候确保每26分钟预约一位患者，那么就能保证本年度的业务量不会低于去年。
而每26分钟里面空余出来的时间，如果没有利用起来，业务量也不会比去年低，利用起来的部分就是本年度的业务增长。
这部分时间可以处理两类事情，一是没有预约临时走进来的患者，他们不需要等待很长时间；二是已经在牙椅上的患者临时增加的治疗需求。
03
多能工培训
既然要处理临时走进来的患者，也需要处理现有患者临时增加的治疗需求，以实现“单患者流”，就会面临短时间内患者需求增加的高峰期问题。巴医生在设计整个工作体系的时候，对此进行了考虑和设计。
当患者需求在短时间内增加的时候，每个时间段内的牙医的空余时间都会被填满，与此同时，相关的辅助工作量也会增加，然而当前的助理等人可能无法承担高峰期的工作量。
现场观察发现，此时往往前台、办公室等人都处于相对空闲时间。巴医生将常规辅助操作进行拆分和标准化，对这些办公室人员进行训练。
当高峰期来临的时候，办公室人员瞬间切换工作内容，帮助完成流程中的各种辅助操作，加快了流程的瓶颈。这样就解决了工作不均衡的问题，也对于员工来说是一个很好的发展学习机会。
为了做好多能工培训，需要让大家到岗位之后能够快速找到所需要的各种物品，着手工作。那么，现场的标准化与可视化就显得非常重要，不然一个人到了陌生工作环境，不可能维持应有的工作效率。
还有三点印象深刻：
01
耗材库存
通过设计库存结构以及优化采购流程，巴哈里口腔集团的常用耗材库存水平能够控制在3天左右。现场发现一个很有意思的现象，所有的柜子门都被拆除了。当时巴医生很神秘地一笑，“因为有柜门之后看不见里面耗材的库存真实水平”。
02
布局（候诊区、办公室、耗材库）
当流程变得精益之后，巴医生发现三个现象：
第一，原来设计的偌大的候诊空间，现在基本上是空着的，因为没人在等待了，
第二，原本放在中间的办公区域，现在发现意义不大，
第三，需要经常跑进跑去的耗材仓库，却被放在了角落里。
巴医生说：“如果重新来设计诊所，我会采用精益思维，进行全新设计。”
03
员工参与
当员工空余下来，会对工作中发现的问题进行讨论，并且动手试验改善。我去的当天，刚好遇上几位员工正在自己组装新的移动小车，以便取代之前已经损坏且用起来不方便的小推车。
精益不难，精益管理思想在口腔领域应用也不难。我们需要学会发现工作中的浪费，培养团队解决问题的能力，一个一个解决工作中的具体问题，消除浪费，构建精益管理体系，进而形成人人参与的持续改善的精益文化，提升组织能力，更好地为患者创造价值。
希望通过这篇文章分享不同的具体的精益落地案例，与国内口腔行业从业者共同探讨实践。